制定战略：五位经营者公开材料里的同一个动作

一场年度战略会开了三个小时。前两个半小时是趋势：宏观怎么走，AI 到哪一步，行业集中度在变。最后半小时落到一个数字，明年营收增长百分之三十。散会以后每个人回到自己的部门，按去年的方式继续干活，因为中间那一段（所以我们接下来做什么、不做什么、凭什么做得成）根本没有出现过。这不是没开会，是战略会开成了趋势分享会。

这篇笔记的由来是得到 App 上《蔡钰·商业高手心法 20 讲》的第三章「制定战略」，五讲分别请徐直军、刘强东、黄仁勋、王兴、杨国安讲各自的方法。我手上只有讲题目录，没有课程正文，所以下面写的不是课程转述，而是拿这五个讲题当索引，回到每一位在公开场合留下的可核验材料，看他们自己是怎么说的。凡是引号里的话都标了出处，没有出处的判断都写成我的判断，不会替谁编一句他没说过的话。

先说结论

• 战略的起点不是盘点自己有什么，而是先对产业终局下一个明确判断，再倒推回今天该动什么。
• 约束不是战略的敌人，是战略的输入。写死的限制条件反而能把可选项砍到能决策的数量。
• 共识不是在大会上通知出来的，是在大会之前一对一谈出来的。

徐直军：先把终局想清楚，再倒推今天

华为副董事长、轮值董事长徐直军在 2024 年华为全联接大会的主题发言里，把这个动作说得很直白：「只有先思考清楚智能化时代企业的未来方向，然后以终为始，来思考今天的战略和行动，是非常重要的。」他随后给出的不是行动清单，而是一幅对终局的描述，也就是他说的智能化时代企业的「六个 A」：自适应体验、自演进产品、自治的运营、增强的员工，这四个是效果；全量全要素全联接、智能原生基础设施，这两个是基础。

值得注意的是接下来那段。谈到算力时，他先把约束摆上桌：「美国在 AI 芯片领域对中国的制裁长期不会取消」，中国半导体制造工艺「将在相当长时间处于落后状态」。然后从这个前提里长出结论：「立足中国，只有基于实际可获得的芯片制造工艺打造的算力才是长期可持续的。」于是战略核心变成「基于实际可获得的芯片制造工艺，计算、存储和网络技术协同创新，开创计算架构，打造『超节点 + 集群』系统算力解决方案」。约束在这里不是遗憾，是把路线从「追单芯片先进性」切换到「拼系统算力」的那把刀。

同一场演讲里还有三句反过来说的话，都是「不是每个企业都要」开头：不是每个企业都要建设大规模 AI 算力，不是每个企业都要训练自己的基础大模型，不是所有的应用都要追求「大」模型。这三句是产业判断，也是华为云的销售逻辑，两者并不冲突，但读的时候值得分开看。

对读者的可操作含义：写战略的第一段不要写「我们有什么」，写「五年后这个行业长成什么样」，而且要具体到能被证伪。第二段写「哪些条件在这五年里改不了」。第三段才是今天动什么。三段之间要有推导关系，缺了任何一段，剩下的就只是愿望。

刘强东：一条主线，加上一本算得清的账

2025 年 6 月 17 日晚，刘强东在一场分享会上讲了京东决策背后的逻辑，发言全文流传很广。他给京东的战略画了一条排除线：「京东集团所有的业务，我们只围绕着『供应链』展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰。」外卖在他的叙述里也不是新赛道，「我们做的是背后的生鲜供应链」，前端「卖饭菜我可以永远不赚钱」。

更值得学的是他讲 2009 年进大家电时的算账过程。当时所有投资者都反对，他的依据是一组行业数据：中国家电品牌商全行业净利润不到 2 个点，而国美、苏宁两大零售巨头净利率高达 6%，毛利率 17% 到 18%。「我算了一下，如果我们在线上卖家电，可以把成本降到 6%，意味着我毛利率做到 8% 就能赚钱。」他把这条判断总结成一句话：「不是说冒进地过度自信，是分析了产业的经济利益的分配、行业的成本。」

同一场分享里他给出六字战略「体验、成本、效率」，并给成本填了具体刻度：京东自营的零售综合费用率只有 10%，「全世界能够做到成本只有 10% 的，全世界只有五家公司」，传统商超需要 20%，国美苏宁需要 15%。库存周转「30 到 50 天」，他认为能优化到 20 到 25 天，而「优化一天，未来就是 100 亿的现金流」。国际业务同样是一句排除句：「京东的国际业务不走跨境电商的模式，我坚定地认为跨境电商的模式长期来看不可持续」，代之以本地建团队、本地采购、本地发货，先签 1000 个中国品牌，「又得干五年」。

对读者的可操作含义：一条战略主线的价值在于它能否排除事情。如果你的战略句子放到任何一个提案上都说得通，它就没有在做战略。另一半是账：新方向要能写出「利润今天分配在谁手上、成本结构里哪一段虚高、我进去以后这两个数字变成多少」。刘强东这段话里最反直觉的是他并不打算把省下的都留给自己，「三毛五理论」主动把三分之二的利润让给品牌商，理由是产业链上游不赚钱，自己也活不长。

黄仁勋：夹缝里的战略，是把生存期当决策周期

《纽约客》2023 年 12 月那篇长报道里有一段被反复引用的往事。1996 年英伟达资金见底，黄仁勋裁掉了公司一百来人里的一半以上，把剩下的钱全押在一批还没验证过的芯片上。「成功率是五五开，」他对记者说，「但反正我们也要倒闭了。」这批芯片就是 RIVA 128。产品上架时，公司账上的钱只够发一个月工资，结果四个月卖出一百万片。此后很多年，他在员工会议的开场白都是同一句：「Our company is thirty days from going out of business.」这句话成了英伟达的非官方座右铭。

夹缝里的另一半打法是不去夹缝。同一篇报道记录了英伟达内部的一条管理箴言，鼓励员工去做「zero-billion-dollar market」（零亿美元市场），指的是既没有竞争对手、也没有明显客户的探索性产品，CUDA 就是典型。2006 年底 CUDA 发布时华尔街的反应是沮丧，公司「花了数十亿去瞄准学术和科学计算里一个偏僻的角落」，到 2008 年底股价跌了七成。CUDA 的下载量在 2009 年见顶，之后连跌三年。真正的转折来自外部：2012 年 Hinton 的学生 Krizhevsky 和 Sutskever 用两块从亚马逊买的 GeForce 显卡训出了 AlexNet，证明专用 GPU 训练神经网络能比通用 CPU 快上百倍。黄仁勋在一个周五晚上发邮件宣布一切转向深度学习，「到周一早上，我们就成了一家 AI 公司」。

对读者的可操作含义：这个故事里有两个不该混起来的动作。一是在生死关头把赌注收拢到一件能改变生死的事上，这是被逼的，代价是裁掉一半人。二是在还没到生死关头的时候，长期养一个没有客户的方向，这是主动的，代价是七年难看的财报。多数人记住的是第一个，能拉开差距的是第二个。「三十天就要倒闭」不是危言耸听的表演，它的功能是把决策周期从年压到月，让公司在还有选择的时候就动。

王兴：AI 面前，防守没有阵地可守

这一讲的讲题是「AI 时代，唯一有意义的战略是进攻」。我要先说清楚一处措辞差异：我查到的王兴公开原话是「唯一合理的策略」，不是「唯一有意义的战略」。2025 年 3 月 21 日晚美团业绩电话会上，他第一次对外披露美团在 AI 上的布局，说「美团的 AI 策略是进攻，不是防守。当 AI 这样革命性的事物到来时，唯一的合理的策略，不是试图捍卫你现有的模式，而是尝试利用你已有的资源进攻。」一年后的 2026 年 3 月 26 日财报电话会，他重复了同样的判断，措辞仍是「唯一合理的策略是进攻，而不是防守」。讲题的说法接近但不完全一致，引用时按原话为准。

把两次发言放在一起，「进攻」的含义比字面窄得多。2025 年那次他把 AI 策略拆成三层：用 AI，在产品里做出新的 AI 产品，以及自建大模型。2026 年那次他给出一条明确的排除：美团「不会盲目追求成为『词元（Token）工厂』」，而是把 AI 用来「改进、加强甚至彻底变革本地服务这一核心业务」。他给出的例子很具体：在望京办公，朋友在中关村，两小时内要找一家位置居中、味道不错、方便停车的川菜馆，要答好这个问题需要地图信息、POI 信息和餐厅实时供给信息，「这是通用 AI 所欠缺的能力」。自研基座模型叫 LongCat，App 里的助手叫「小团」。

所以王兴的进攻不是换赛道，是把 AI 压在自己最厚的那块资产上（物理世界的商家、履约和真实评价），然后拒绝在自己最薄的地方（通用模型的规模竞赛）跟人比大小。他自己的表述是美团处在「连接数字世界和物理世界的桥梁」的位置上。

对读者的可操作含义：技术浪潮来时，防守之所以不成立，是因为要守的那个模式本身正在被重新定义，守住流程等于守住一个即将失效的假设。但进攻要有落点，落点应该是「我有而别人短期拿不到的东西」。先列出这类资产，再问 AI 能不能让它们值钱十倍，比直接问「我们要不要做大模型」有用得多。

杨国安：务虚会是一条共识生产线，不是一次会议

杨国安是腾讯集团高级管理顾问、总办成员，也是「组织能力杨三角」的提出者。这个框架说的是，一家公司要有某种组织能力（创新、低成本、服务等），得同时解决三件事：员工能不能做出与这种能力匹配的决策和行为，员工愿不愿意（每天关心和追求的事情跟公司要的能力是否一致），以及公司允不允许（管理环境和支持政策是否配套）。他在 2025 年第 3 版新书发布会上把它和战略串成一个公式：战略 × 组织能力 = 持续成功。乘号的意思是任何一项为零，结果为零。

腾讯的战略务虚会有固定节奏。据他 2019 年接受《中国企业家》采访时的说法，务虚会「每半年一次，不谈日常事务，只谈长远的事情」，此外每月有战略会、每双周有总办会。2018 年 9 月那次原定去冰岛，管理层判断内外形势后改成在香港闭关两天，就是后来外界知道的「香港诊断会」，随后是 9 月 30 日的组织架构大调整。

值得抄的是流程本身。按他讲述的顺序，一次真正产生共识的务虚会是这样跑的：

• 先找一个触发点把问题摆上台面。那次的触发点是内部敬满度调研分数下滑，有人提议加强战略沟通，他的回应是「不是战略沟通，我觉得更根本问题是缺乏战略共识」。
• 大会之前先开小会，核心成员逐个一对一访谈。他的原话是「所有大会之前要先开小会，重要的事情都在小会上解决，全部摸完底了，大概知道大家在大会上要讲什么，大会才能形成共识」。
• 会上由一把手第一个发言定调。他提到是让马化腾先讲，「他说我也很焦虑的，讲完其他人就可以讲了」，作用是先把说真话的尺度划出来。
• 引导者只负责流程，不负责答案。「问题诊断不是我提出来，解决方案也不是我提出来，全部是集体智慧」，他把自己的角色称作 facilitator，并自称「内部的局外人」，因为不分管业务、没有既得利益，判断更容易被听进去。
• 共识按圈层往外扩：15 人总办达成共识，再开约 30 人的 CVP 扩大会议，再开面向中层干部的战略管理大会，全部走完才对外官宣。

他还给出了变革发生的条件，需要内外两个信号同时出现：外部环境发生变化，加上内部矛盾浮现。2012 年是移动互联网兴起叠加各团队都在做手机端带来的冲突，2018 年是 5G 与 AI、大数据、云计算的技术跃迁叠加各团队都做 to B 却形不成合力。

对读者的可操作含义：如果你的战略会总是开成趋势分享会，问题多半不在议程，在于会前没有小会。共识是一对一谈出来的，会议只是把已经谈成的东西过一遍并公开承诺。另外两条也便宜好用：让级别最高的人第一个自曝焦虑，把安全区划开；把主持人和方案提出者拆成两个人，主持的那个最好没有地盘。

本文没有覆盖的

课程正文我没有听过，所以每一讲的实际主张可能和这里的整理不同，尤其是讲题措辞与主讲人公开原话之间的偏差（王兴那句最明显）。五位经营者的公开发言都有场合属性：徐直军是产业大会主题演讲，也是产品发布；刘强东那场是分享会实录，由媒体整理并注明「略有删改」；杨国安第 3 版新书那篇来自中国日报网，页面底部标注为推广信息。这些材料适合看方法，不适合当作对各自公司经营状况的中立评价。

这是系列的第三篇。其余四篇：第一篇 看懂宏观、第二篇 寻找机会、第四篇 打造产品、第五篇 长期不败。

参考

核验日期均为 2026-09-05，链接可访问。

1. 徐直军，《拥抱全面智能化时代》，华为全联接大会 2024 主题发言，2024-09-19
2. 华为第 21 届分析师大会新闻稿（徐直军「全面智能化之路」主题演讲），2024-04
3. 《刘强东分享会发言全文，首次阐释京东决策背后的逻辑》，DoNews 整理，2025-06-18
4. Stephen Witt, How Jensen Huang’s Nvidia Is Powering the A.I. Revolution, The New Yorker, 2023-12-04
5. 《王兴：美团的 AI 策略是进攻，不是防守》，21 世纪经济报道，2025-03-21
6. 《美团 CEO 王兴再谈 AI 战略：唯一合理策略是进攻 不追求成为 Token 工厂》，澎湃新闻，2026-03-26
7. 崔鹏，《对话杨国安：如何重燃腾讯》，《中国企业家》，2019-11
8. 《「杨三角」理论第 3 版重磅发布》，中国日报网，2025-09-03（页面标注为推广信息）