打造产品：一个导演、一个藏区酒店高管、一个酒馆老板和一个连锁之王

把《蔡钰·商业高手心法 20 讲》第四章的四个讲题连起来看，第一反应是它们不属于同一章：王潮歌是《印象》《又见》《只有河南》的总导演，洛桑江初在藏区做酒店，梁优在胡同里开酒馆，季琦手上是一家有一万多家门店的连锁酒店集团。一个人一年只交付一部作品，另一个人一年新开两千家店以上。把他们放进同一章叫「打造产品」，到底是编辑图省事，还是这四个人真的在解同一道题？

需要先说清楚这篇是什么。这门课很新，我手上只有目录（讲题加主讲人），没有课程正文，网上也检索不到可用的课程笔记。所以这不是课程转述，而是拿目录当索引、内容全部来自四位主讲人各自公开材料（演讲实录、专访、他们自己写的文章）的主题笔记。凡是没有公开出处的说法，这里一律不写；蔡钰本人在课上怎么讲的，我不知道，也不替她讲。

先说结论

这四个人在公开场合的表述里有一条共同的线：他们卖的都不是那个物件本身。观众买的是被打动，客人买的是理解一个地方，酒客买的是今晚有人一起，住店的人买的是睡好一觉这件事本身足够干净。

而方法完全相反。王潮歌拒绝把创作变成方法论，季琦把方法论下沉到每一平方米。这不是谁对谁错，是供给方式的两端：靠「这一个」赢，还是靠「每一个都一样」赢。你的产品属于哪一端，决定了要不要做竞品分析、要不要写 SOP。

王潮歌：精神产品的判据只有一条

2021 年 9 月，王潮歌在得到「启发俱乐部」第 51 期做了一场专场演讲，主题是《只有河南·戏剧幻城》怎么从零做出来（演讲全文有公开转载，见参考）。她在里面给了「精神产品」一个非常干脆的定义：戏剧幻城是「唯一销售精神产品的一个地方，它不销售别的」，你花两个小时看一出戏，出来「保证一瓶水没给您」。所以质量标准也只剩一条：这个戏是否触动了您，您的心被我动了吗。没动，那你交出去的时间和期望就落空了。

同一场演讲里她还说了一件对做产品的人更刺耳的事：她无法告诉大家精神产品是如何制作出来的，也不认为它有规律可循，「以后谁要跟你们讲精神产品有规律」，她的回应是一个字，「呸」。理由是精神产品求的是「不一样」，相同就没有活着的价值。她给自己立的规矩是「抄袭别人是耍流氓，抄袭自己也是耍流氓」。

她把行业里的通行做法概括成「先有鞋后有脚」：先做市场分析、投资回报、捕获率，全部算好，再要求按这个去生产内容。她和建业集团的合作是反过来的，先想做一件什么样的事、讲一个什么样的故事，故事成型之后才发现要投五六十亿，问投不投，对方说投。这不是把商业结果不当回事：她在同一场演讲里点了名，《印象·刘三姐》净利润过亿，《又见平遥》《又见敦煌》票房都过亿。

对读者的可操作含义要打个折扣，因为她自己反复在说这套不可复制。真正能借走的是那条判据和那个使用姿势：如果你所在的品类里用户买的是「被打动」，那么竞品分析的正确用法不是学，而是「我知道了你们是这么做的，那我就不这么做」。以及要接受这类产品的投入产出关系是滞后的，先有作品，才有那张能算清的表。

洛桑江初：产品单位是目的地，不是房间

松赞是从香格里拉起家的连锁精品酒店集团，选址多在偏远的自然与村落环境里，硬件和服务按高端标准做（行业里常说的「野奢」就是这个意思）。洛桑江初是集团高管，公开资料里出现过「副总裁兼旅行运营总经理」和「CMO」两种职务表述，长期负责品牌、市场与旅行产品线。他早年自己做过定制旅行公司，2013 年底带着团队并入松赞，原因是发现「自己做不一定比松赞做得好」。

他在两场公开演讲里讲的是同一件事。品牌星球「星球大会」那场里他说，松赞实际在做的是所在目的地的在地文化，要做「这个区域里在地文化的挖掘、分享和呈现」；2024 年新旅界论坛那场里他把话说得更直白：松赞想做的是喜马拉雅文化的载体，传播的是一种旅行方式和价值观，「而不是要做十几家比较高端的顶奢酒店」。

所以松赞的产品单位不是房间，是目的地。他公开讲过四个：香格里拉、三江并流、拉萨，以及「精神世界目的地」。理由他给得很具体：一家酒店能承载的区域文化深度是有限的，甚至一个按行政单位划分的区域也有限，因为文化是自然地理长出生产生活方式，再长出世界观、生活美学，最后长出生活哲学。要让客人接得住这个厚度，得把好几家店串成一条线。

落地靠两样东西。一是选址原则，每家店「一扇窗一扇门」：窗对着最好的风景（创始人白玛多吉做过纪录片，标准是开窗即景），门开向背后的村落。二是在地化服务体系，松赞员工 95% 以上是本地人，运营体系里高达 99%，这里的「本地」指酒店所在的那个村子。把一家店的总经理变成村里人，早年要七年，现在三年多，他明确说「不会缩短到两年以内」。这套体系有一条红线是不破坏当地的生产方式：员工是农民，排班就要迎合春耕秋收；员工是留守妇女，四点得回家做饭，管理体系要让开。他的说法是，员工原有的文化身份「是我们在产品当中唯一无法设计和创造的产品，也是我们最宝贵的产品」。

值得注意的是他自己承认的失败面。小红书上关于松赞的评价，绝大部分仍然是针对选址和硬件的，怎么让消费者意识到松赞做的是旅行目的地，是他口中「现在核心要解决的用户心智问题」。也就是说，把产品边界扩到目的地这件事，在供给侧已经跑通了，在认知侧还没有。

可操作含义有两条。第一，「做目的地」翻译成通用语言，就是把产品的边界从「我卖的那个东西」扩到「用户完成这件事需要的全过程」，代价是整条链路你得自持：松赞的选址、建造、装修、运营都是自己做，数字化也选择了自研。第二，这种产品里最贵的组件往往是买不到也设计不出来的那一个，你能做的只是不破坏它。

梁优：把用户变成供给侧

跳海是 2019 年从北京胡同长出来的精酿酒馆连锁，创始人梁优（花名「梁二狗」）。第一家店当年夏天就开了，因为没有执照很快关掉，2020 年才有手续齐全的店。它最出名的制度是「打酒师」：来店里兼职当店员的，本身就是社群里的顾客，一位打酒师可能一个月只来上一两次班。

这件事容易被当成营销噱头，但梁优在 36 氪那篇专访里讲的是供给端的算账。咖啡馆和鸡尾酒吧的瓶颈在于建立自己的「德云社」，一个调酒师既要专业技能又要沟通能力，而两样都有的人「都自己开店去了」；换成短期关系、每人每月来一两次，经济杠杆就被模糊掉了。代价他说得毫不含糊：「每个人每晚试工一天，服务标准肯定会不稳定，这如果能被客人接受，这个事就成立。」他把服务相关的吐槽全盘接受，理由是「这两瓶毒药我必须选一瓶」。

共创的另一半是把决策权真的交出去。跳海每月上新酒由社群投票，和精酿品牌云酿的合酿计划「西南之南」列了十几款候选在群里投，第一名下个月就能喝到；上海店、杭州店的选址是社群的人帮忙找的；新店开业前先建「监工群」，马桶装好了、外墙开始刷了都往群里同步；成都店施工围挡边上放一支马克笔，第一句写「有人跳海」，后面几千人接龙，围挡本身成了玉林路的一处景观。组织形式上，每个微信群配一名管理员，由粉丝担任，管理员之上有一个「掌群人峰会」负责下发素材，但具体怎么发、用什么语气由管理员自己定，因为「用统一的文案和材料去分发是缺人味的」。店层面则不是纯雇佣关系，用阿米巴模式给主理人分钱。

他给出的反面警告比正面经验更有用。社群是「一个吃力不讨好的工作」，不能直接变现，「如果不是真的有土壤或者动机，没必要硬做社群」；社群像池子，拉新是打开水龙头，但「抽水不能抽得太狠，不然就干了」；社群有生命周期，最老的群三四年后就没人说话了，会自然凋谢，你要做的是让新群长出来。他做这件事的真实动机也说得很清楚：线上流量越来越贵，去公域找流量本质是给平台卖命，「我只是把公域买量的成本用来花在了私域的社群建设上」。

可操作含义是一道很硬的前置判断题。用户共创的门票是让渡两样东西，供给标准和决策权，换回来的是获客成本和情感黏性。梁优自己给了判据：随着技术进步，很多行业的交付难度会降到「会开水龙头就会打酒」的程度，到那时才谈得上用去中心化的方式提供供给。你的品类还没降到那个难度，共创就只是活动，不是产品。

季琦：那句话来自他的普拉提教练

「用最少的力气做最好的动作」这句话的出处是可考的。三联生活周刊 2021 年那篇《华住季琦：硬核向左，诗意向右》写到，这是他做普拉提时教练传授的原话，他把它搬到了经营上：作为华住的掌门人就是用这样的思想做产品、做企业、服务客户，「每一分钱、每一分钟、每一平米、每一个员工、每一个设计都是为了创造价值」，不把时间、金钱、空间和人力资源浪费在不该浪费的地方。季琦后来自己写专栏，用的也是「最少」这一版。

这句话最好的注脚是他自己写的《酒店十宗罪》，2014 年发在环球旅讯，通篇是一张删除清单。早报纸：即使有 10% 的客人会看，「为了这 10%，90% 浪费了」，不如放在前台按需取阅。夜床：做一次要多少人力，而他家的中档和高档品牌都没有这项服务，「从来没有一个客人投诉抱怨过夜床的事情」。房型：套房价格高、不好卖，最后剩下的都是它，所以碰到不好排房的平面他宁可排双卧房。写字台：宾客指南、促销单页、菜单、台灯把桌面占满，「我们能不能将本该留给客人的写字台留给客人」。开关：他这个理工男至今没搞懂某家五星级酒店的灯光和窗帘控制，所以汉庭 2.0 和全季 3.0 把所有开关重新推敲了一遍，「不玩酷，不玩炫」。此外还有地毯（清洗成本高、看不见的螨虫消灭不了，他从进这行就用地板替代）和浴缸。

但它不是一味做减法。同一篇里他把磁条门卡换成成本更高的 IC 芯片卡，理由是磁卡和手机放一起会消磁，深夜回来开不了门，而「即使我们最便宜的海友，都是使用的 IC 芯片门卡」。汉庭也很早取消了可颂、冰果汁和沙拉，换成粥、豆浆、油条和包子。所以准确的说法是：把资源从没人要的地方挪到有人要的地方，加法和减法用的是同一把尺子。

可操作含义有两点。一是评估一个功能时，「多少人用」和「为了这些人，另外多少人付了什么代价」必须一起算，早报纸那条就是这么算出来的。二是减法的执行成本比加法低，阻力却更大，因为要删的每一条都是行业惯例，删的时候没有对标可抄，你只能自己承担「别人都有我们没有」的解释责任。

四个人合在一起看

先看重合的地方。洛桑江初在星球大会上说过一句和王潮歌几乎撞车的话：松赞想做的最好一类产品，是「精神世界的产品」。梁优则说，大家来跳海真的是为了酒精本身吗，「酒在家喝是效率最高、是最舒服且便宜的」，他自己的判断是八成跟酒没关系。三个人从三个行业出发，落到了同一句话上：值钱的部分不在那个可交付物里。

再看分歧，分歧比重合更有用。王潮歌明说方法论会害了她，季琦的方法论细到每一平方米，这是供给方式的两端。中间那两个正好各占一半：松赞用一套完整的标准化服务闭环去承载一样不可标准化的东西（员工的文化身份），跳海用一套可复制的制度（打酒师、掌群人峰会、阿米巴分账）去容纳一样不可标准化的东西（人味）。所以真正该问自己的问题不是「要不要有方法论」，而是：我的产品里，哪一部分必须是唯一的，哪一部分必须是每一次都一样的，然后只给后者写 SOP。

最后一个共同点没那么励志：这四条路都很慢，而且都要先付钱。松赞把一家店的管理层本地化要三年起步，跳海沉淀了五年，季琦删掉的每一样东西背后都是几千家门店的验证成本，王潮歌做一部戏的周期以年计。目录把它们并排放在「打造产品」这一章下面，读起来像四种选择，实际更像四种代价。

本文没有覆盖的

这一章的课程正文我没有听到，所以四个讲题各自到底讲了什么、蔡钰给出的框架是什么，本文完全没有覆盖。四位主讲人的公开材料我也只用了各自两到三篇，时间跨度从 2014 年到 2024 年，其中松赞和跳海的门店数、季琦的品牌数据都会随时间变化，引用时请以原文日期为准。

这是《蔡钰·商业高手心法 20 讲》五篇笔记里的第四篇。其余四篇：第一篇 看懂宏观、第二篇 寻找机会、第三篇 制定战略、第五篇 长期不败。

参考

以下链接均于 2026-09-05 核验可访问。

1. 王潮歌：《启发俱乐部·王潮歌专场｜「戏剧幻城」是怎么诞生的？》，2021 年 9 月 15 日得到「启发俱乐部」第 51 期演讲全文，数艺网转载。
2. 洛桑江初：《开启松赞「隐秘之门」：不仅仅是一家酒店》，品牌星球「星球大会」演讲精华。
3. 洛桑江初：《做酒店却不卖酒店，松赞是如何做到的？》，2024 年 1 月新旅界文旅创新发展论坛演讲文字实录。
4. 洛桑江初：《洛桑江初：这就是我心目中的酒店》，中国网·中国发展门户网，2017-01-22（他加入松赞的背景）。
5. 梁优：《从开酒馆到开酒店，跳海的秘密是「文科生创业」｜36 氪专访》。
6. 梁优：《跳海酒馆老板：我们是社群运营公司，酒馆是 4S 店》，懒熊体育长访谈，2022-10-24。
7. 季琦：《华住季琦：硬核向左，诗意向右》，三联生活周刊，2021-01-05（「用最少的力气做最好的动作」出处）。
8. 季琦：《酒店十宗罪（下）》，环球旅讯，作者本人署名。